Bei der Planung von Standortstrategien geht es um eine - an die Unternehmenspolitik angelehnte - Festlegung der mit Standortentscheidungen verfolgten Ziele (vgl. Goette 1994, S. 44). Vor diesem Hintergrund wird von manchen Autoren angenommen, daß konkrete Standortentscheidungen direkt aus den Oberzielen der Unternehmenspolitik abgeleitet werden (vgl. Perlitz 1995, S. 14; Schill 1990, S. 27).

Im Gegensatz zu dieser Sichtweise, die einen strengen hierarchischen Planungsprozeß unterstellt, unterstreichen andere Autoren den Einfluß situativer Faktoren und damit den Ad-Hoc-Charakter vieler Standortentscheidungen (vgl. z.B. Aharoni 1966, S. 192). Anstelle von Standortstrategien wird daher häufig auch von Motiven für Direktinvestitionen gesprochen (Autschbach 1997, S. 196f., Hebgen 1998, S. 34). Bezogen auf KMU erscheint letzterer Begriff treffender, da Standortstrategien hier nur selten explizit formuliert werden (vgl. Braun/Weikl 1997; Lüder 1982, S. 425).

Letztlich kommen o.g. Untersuchungen jedoch zu ähnlichen Ergebnissen. Danach lassen sich im Kern v.a. absatz- und kostenorientierte Zielsetzungen unterscheiden. Absatzorientierte Strategien zielen auf die Erschließung bzw. Durchdringung gewählter Zielmärkte. Der Aufbau einer lokalen Präsenz erscheint dabei nützlich um

1. durch Nähe zu den gewerblichen, öffentlichen oder privaten Kunden zusätzliche Absatzpotentiale zu erschließen (Heimvorteil) und
2. um ggf. etatistische Marktzugangsbeschränkungen zu umgehen und/oder währungpolitische Risiken zu minimieren.

Bei kostenorientierten Strategien (v.a. Nutzung eines niedrigeren Kostenniveaus im Ausland) ist darauf zu achten, auch die letztlich erzielbare Produktivität zu berücksichtigen (vgl. auch Schnurrenberger 2000), was gerade KMU oftmals nicht gelingt.

Beide Strategien kann ein KMU sowohl im Alleingang (Neugründung auf der grünen Wiese), in Kooperation mit einem lokalen Partner (Joint-Venture) oder aber durch Akquisition eines geeigneten lokalen Unternehmens (Firmenübernahme) umsetzen (vgl. Goette 1994, S. 310ff.). Wichtig ist auch die Festlegung der sog. strategische Rolle, d.h. der Funktionen, die ein Standort innerhalb des Gesamtwertschöpfungsprozesses ausfüllen soll (Ebenda, S. 105ff.). Hierbei kann versucht werden, die Gesamtstandortstruktur des Unternehmens zu optimieren (vgl. Weber 1995, S. 235ff.). Daneben stellt sich die Frage, in welchen geographischen Räumen (also: wo) diese Strategien umgesetzt werden können (Standortsuchräume).

In jüngerer Zeit wird von manchen Autoren auch die immer wichtigere Rolle des Herkunftsmarketing - welches sich dann ja explizit auf einen bestimmten Produktionsstandort bezieht - betont. Setzt ein Unternehmen bspw. konsequent und erfolgreich auf seine Produktherkunft "Made-in-Germany", so muß es Eckpunkt seiner Standortstrategie sein, zumindest einen Großteil seiner Wertschöpfung am Standort Deutschland zu erzielen.