Im Zuge der Organisation der Standortsuche und -bewertung ist darüber zu entscheiden, wer im Unternehmen mit den anstehenden Arbeiten (Informationsbeschaffung) befaßt sein soll. Während die Zuständigkeit und Verantwortung für die letztlich getroffene Entscheidung in fast allen Unternehmen bei der obersten Führungsebene, d.h. der Geschäftsführung oder dem Vorstand, liegt (Balderjahn/Aleff 1996, S. 42) werden mit den (entscheidungs-) vorbereiteten Tätigkeiten auch andere Einheiten beauftragt (Harrington/Warf 1995, S. 167; Kotler et al. 1993, S. 47). Dabei handelt es sich immer häufiger um Projektteams, die sich aus Vertretern verschiedener funktionaler Abeitlungen (z.B. Produktion, Finanzen, Vertrieb, Personalwesen) zusammensetzen (Autschbach 1997, S. 195). Das wichtigste Kriterium bzgl. der Zusammensetzung einer solchen Arbeitsgruppe ist die persönliche und einzelproblemspezifische Kompetenz einzelner Projektmitglieder, was letztlich dazu führt, daß die personelle Zusammensetzung solcher Teams im Laufe des Standortentscheidungsprozesses (Standortentscheidungen) i.d.R. variiert (Standortwahl & Standortmarketing).

Gerade für KMU, deren Personalressourcen es oftmals nicht erlauben, ihre Mitarbeiter bzw. ihre Geschäftsführung für zeitraubende Aktivitäten vom Tagesgeschäft freizustellen, stellt auch die Delegation einzelner Teilaufgaben an unternehmensexterne Stellen eine sinnvolle und manchmal notwendige Alternative dar. Dies ist etwa dann der Fall, wenn die Bearbeitung einzelner Aufgabenstellungen spezielle - und im Unternehmen nicht vorhandene - Fach- oder Vor-Ort-Kenntnisse voraussetzt. In Frage kommen hierfür v.a. Consulting-Unternehmen, die einen entsprechenden Spezialisierungshintergrund aufweisen können (vgl. Renschler 1995, S. 44). Aufgrund des relativ hohen Honorarniveaus großer Unternehmensberatungen bietet es sich in diesem Zusammenhang für KMU an, auf kleinere, lokale Consulter zurückzugreifen. Daneben ist es sinnvoll, frühzeitig in Kontakt mit den Wirtschaftsfördergesellschaften bzw. den entsprechenden Stellen (z.B. Wirtschaftdezernate) der für einen Betriebsstandort ins Auge gefaßten Gebietskörperschaften zu treten (vgl. Witte 1995, S.20). Diese Stellen können auch sehr konkrete und unternehmensspezifische Anfragen beantworten und evtl. Verhandlungen mit lokalen Verwaltungen, Förderbanken etc. in die Wege leiten und begleiten (Informationsbeschaffung). Auch auf diese Weise kann ein Teil des Rechercheaufwandes delegiert werden.

Die zur Bewertung von Standorten eingesetzten Verfahren und Methoden werden häufig v.a. deshalb angewandt, weil die befaßten Personen damit vertraut sind (vgl. Standortwahl & Standortmarketing). So wird in der Literatur auch häufig auf eine insgesamt oft wenig systematische Vorgehensweise vieler Unternehmen hingewiesen (Goette 1994, S. 308; Grabow et al. 1995, S. 139; normativ orientierte - gerade auch an KMU gerichtete -Vorschläge finden sich bei Autschbach 1997). Prinzipiell können bereits bei der Erarbeitung eines Kriterienkataloges (

Ziel dieser Vorgänge bleibt immer die Bewertung der zu untersuchenden Standortalternativen anhand eines Kriterienkataloges. Die darin enthaltenen (quantitativ bewerteten) Faktoren können mittels einer festzulegenden Gewichtung zueinander ins Verhältnis gesetzt werden (vgl. dazu Dichtl et al. 1997, S. 70 ff.). Davon ausgehend lassen sich dann Rangfolgen oder Standort-Rankings erstellen (vgl. dazu auch Canibol/Berschens 1993 zu den besten westeuropäischen Standorten). Die Ergebnisse eines solchen Rankings können allerdings variieren, wenn der Bewertung verschiedene Entwicklungsszenarien zugrundegelegt werden (zu den Verfahren vgl. Götze 1993, Kreikebaum 1998, S. 93ff.). Bei ihrer definitiven Entscheidung verlassen sich jedoch gerade KMU nicht ausschließlich auf die Ergebnisse von Modellrechnungen. Hier spielen auch das unternehmerische Gespür und die bei Vor-Ort-Besuchen gewonnen, persönlichen Eindrücke (Informationsbeschaffung) eine ausschlaggebende Rolle (Standortwahl & Standortmarketing).